對于國內管理學界和很多企業來說，OKR早已不是什么新鮮的概念了。關于OKR的書籍、文章有很多，探討OKR的概念、要素、目的、價值、推行環境、實施程序、實施中的注意事項等等。應該說，對于OKR的意義，大家都是基本清楚了，也能夠認可OKR對企業業績提升的作用，以及對90后、95后就業群體的激勵作用。但是OKR始終沒有像KPI那樣獲得大多數企業的推崇，而快速流行起來。究其原因，可能在于目前很多企業所奉行的還是KPI的績效考核理念，對于從KPI轉換至OKR，要么是缺乏相應的工具和經驗，要么是擔心放棄KPI后缺乏對現有員工群體的考核激勵，難以調動員工的工作積極性。

確實，KPI與OKR在管理理念和操作實務方面都還是存在著很大的差異的，企業要想順利從KPI轉換至OKR，不能直接放棄KPI，獨立地推行OKR，還必須在其他方面做出相應的調整和準備才行。

首先，企業需要給OKR的推行提供一個合適的土壤

OKR強調“自下而上的員工自我驅動”，這與KPI是不太一樣的。KPI體系下，也會要求員工參與KPI的制定和討論過程，也會有部分KPI是由員工提出來的，但是其基本前提是必須支撐公司和部門KPI的達成，且必須圍繞著員工自己的崗位職責，否則難以被評審通過，也難以落地實施。而OKR體系更強調員工的自我驅動，強調一定要有部分OKR是員工自下而上提出來的。即在公司戰略前提下，員工主動思考自己及自己的團隊能夠做些什么。這種主動思考可以打破職責界限，可以超越公司現有資源，只要經過共同討論認定是正確的就可以設定為OKR，然后再思考如何落地實施。因此推行OKR的企業要有靈活的組織機制、開放的文化氛圍。例如谷歌就倡導員工“往大處想”以及創新的理念，希望幫助大家從老舊思想中跳脫，將不可能變為可能，且允許員工拿出20%的時間來研究自己喜歡的領域。在這種背景下，谷歌的OKR至少有60%是自下而上制定的也就不難理解了。

靈活的組織機制：企業需要調整過去職責界定清晰、業務流程固化的組織管理模式，打破部門墻，弱化管理層級，引入項目組、矩陣式、臨時機構、虛擬組織等靈活機動的組織形式。這不僅僅是組織結構上的變化，也是經營團隊管理思想和觀念上的變化，要能夠接受看似雜亂、不循規蹈矩但又有章可循的運營狀態。

開放的文化氛圍：企業要通過各種方式建立容錯的文化，不能容錯便難以創新，沒有創新談何挑戰，沒有挑戰OKR也就失去了意義。容錯文化的建立并非易事，尤其是在制造企業中，所有的生產環節都是要嚴格執行標準的，犯錯會造成質量和成本的損失。企業必須在降低錯誤率和容錯之間尋找平衡和突破，這也是為什么目前推行OKR的企業大多數是互聯網公司、高新技術企業的原因。 

其次，企業需要改變考核激勵的機制和方法

在各種介紹OKR的書籍或文章中，都堅決反對將OKR的評分與員工的考核激勵直接關聯起來。因為績效考核存在著不少硬傷，對OKR的推行只能起到限制作用，而不是助推作用。如績效考核更關注于過去的成績和表現，而不是未來；績效評估的過程容易受到管理者偏見和主觀認知的影響；與激勵直接關聯，會引導員工降低目標的挑戰性，以減少獲利的風險等等。那么企業推行OKR，是否就不需要開展考核激勵了呢？也并非如此，只是要改變KPI體系下，將KPI評分作為績效考核結果，且應用于當期薪酬獎勵兌現的模式。

1、將月度或季度考核改為年度綜合評價，從目標達成、能力、態度幾個方面進行。其中對目標達成的評價依據來源于各季度OKR的打分結果，但不是分數的直接應用，可以采用按分數分等級的方式，模糊結果應用。同時結合能力、態度的評價，對員工進行全面、綜合的評價，然后根據綜合評價結果進行薪酬的兌現，以及獎勵的核發。

2、在公司內實行技術等級管理，建立管理和技術兩個方面的雙職業發展通道，為員工提供更廣闊的發展空間。技術等級的評定中，要將OKR的達成情況作為主要衡量指標，再結合年度綜合評價結果，然后再考慮年限、資歷等多方面因素，綜合平衡等級的晉升和降級，進而影響薪酬給付。

3、在管理者任免時，將OKR的達成情況及年度綜合評價結果作為勝任力考察的重要維度之一。

上述三種方式配套開展，使得OKR的結果與員工在公司的成長與發展關聯起來，從而發揮其激勵作用。

從KPI到OKR，企業要從組織機制、文化氛圍、考核激勵模式等幾個方面進行配套的調整與適應，才能確保轉換的順利推進，使得企業的管理機制更加適應外部市場環境和人才環境的演變。